まさ@ブログ書き込み中

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まさの旅、英語、プログラミング、プライベートについて、色々記録しています。

『1からのマーケティング』第ニ部後半【第9章, 第10章】を読んで

 

こんばんは。まさです。

今回も『1からのマーケティング』について書いていきたいと思います。

1からのマーケティング

1からのマーケティング

 

 

今回の第9章と第10章のまとめで、今回で本書の第二部のまとめが終わります。

ではいつも通り一つ前の記事の内容の復習からやっていきましょう。

 

 

前回の復習

前回はマーケティングの基本活動4Pの最後の一つ、Place(流通)に関する、第8章の「チャネルのマネジメント」についてまとめました。

masa-world.hateblo.jp

 

すごいざっくりとまとめると

  • 消費者に製品が届くまでには卸売業者とか小売業者を介しているのが一般的。こういうのをマーケティング・チャネル(単にチャネル)というんやで

  • メーカーはチャネル選択とチャネル管理をして、うまい具合に自社の意図した形で製品を消費者へ届けるんやで

  • チャネル選択の際にはチャネルの長短(何段階の仲介を挟むか)、チャネルの広狭(何社の卸売業者、小売業者と協力するか)を選び、チャネル管理の際には自社の持つパワー基盤を参考にすべきやで

ということでした(またもや乱暴にまとめているのでマシな解説は上の記事からよろしくお願いします)。

 

4P(製品、価格、広告、流通)のそれぞれのマーケティング政策についてのまとめが終わった次はどんな話になっていくのか?僕も不思議に思いながら読んでみました。

 

第9章は流通政策にも関わるサプライチェーンのマネジメント、第10章はマーケティングミックスを実現する営業のマネジメントについて書かれていました。

 

どういうことなのか、見ていきましょう。

 

 

サプライチェーンのマネジメント

サプライチェーンについての話は在庫問題から始まります。僕らが何かモノを買おうとしたときに「在庫切れ」だととてもショックですよね。それは企業の人たちだって同じなんです。売るチャンスを逃しているからです。

 

じゃあ在庫をいっぱい持っておけばいいかというと、そうでもないですよね。

 

在庫は時間とともに価値(鮮度)が低下します。物理的な腐敗・劣化だけでなく、新しいマーケティングや新しい製品を投入することによって旧製品の価値が下がるということもありますよね。

 

不良在庫(余ってどうしようもなくなった在庫)もまた企業にとっては大きな悩みのタネです。その理由は大きく分けて三つあります。

  1. お金をかけて作った製品が売れてない(お金になってない)ということだから、資金のやりくりに苦労することになる

  2. 不良在庫を保管しておくための倉庫料がかかってくる

  3. 不良在庫を処分しようとしたら高額の処分費用がかかってくる

 

なので、ありきたりな答えを言えば「不良在庫を生み出さない程度に、在庫を持っておく必要がある」というわけです。そうすれば、常に鮮度の高い製品を出荷することができ、流通業者も喜んで扱ってくれるというわけです。

 

でも、そんなことができるのか。そんなことをやるためにサプライチェーンのマネジメントが必要になります。

 

キーワードは同期化

サプライチェーン・マネジメント(以下SCMと呼ぶ)は、小売店頭を起点サプライチェーン全体の活動(調達・生産・物流)を動かそうとすることから始まります。これを「同期化」と言います。小売店頭で売れた量にあわせて作ったり運んだりするということです。

 

多くのメーカーが行なっているサプライチェーンの改革の例として、POSシステムの導入が挙げられます。POSシステムの概要については、ちゃんと見ていませんが、このサイトの説明が詳しそうです。

POSシステムとは|詳解POSシステムの全方式と最新情報

 

本書の例では、POSシステムを活用したサプライチェーンのマネジメントは以下のような流れがあります

  1. 店頭で売れた量にあわせて作ったり運んだりする活動を管理・指示する責任を持つロジスティクス部門を持つ

  2. POSシステムによって店頭の販売状況をデータで管理・分析する

  3. メーカはフレキシブルな生産システムを導入し、小売店での販売量にあわせて小刻みに生産計画を変更する

これだけでも在庫管理がマシになりそうですが、さらに細かい(具体的な)例で説明してみましょう。

 

ロジスティクス部門はメーカー社内のさまざまな部門と情報をやりとりする役割も果たしているので、在庫の量を把握したり、マーケティング部門の新製品の市場導入やキャンペーンの情報を把握していたり、営業部門から小売業者の特売情報を把握していたりします。

 

これらすべてを把握しているからこそ「この製品の生産量は減らしたほうがいい」とか「増やしたほうがいい」とか判断が下せるわけです。

 

SCMの効果のまとめ

SCMの効果は「在庫量をうまく調整する」ことですが、それ以外にも良い効果をいくつか生み出します。下にまとめておきます。

  1. 在庫の保管コストや不良在庫の廃棄コストを削減できるようになるため、企業に大きなコスト削減効果をもたらす

  2. 急激な需要の増加などに対するメーカーの需要対応能力を高める

  3. マーケティング計画に合わせて適切な量の製品が確実に供給されるようになるため、マーケティングの効果を確かなものにする

 

ここまで見てきた通り、社外・社内での協力関係を取り持つことがロジスティクス部門の主な役割となります。実は、これは営業部門の役割もそうなのです。

 

 

営業のマネジメント

申し訳ありませんが、当初の僕の営業部門の人たちの仕事のイメージは「モノを売り込む」しかイメージしかありませんでした(怒られそう)。

 

しかし、本章を読んで僕にとっての「営業」のイメージはずいぶん変わりました。

 

営業のマネジメントは現実のビジネスの現場を踏まえてマーケティングミックスをブラッシュアップすることと言えそうです。そう考えたらスッゲーかっこいいし、重要な気がする。

 

どういうことなのか、一つずつ説明していきます。

 

商品が良ければ売れるわけではない

本章ではサントリーウイスキー「オールド」の例が出ていました。最初は売れなかったのに、営業部門の努力の結果で年間1240万ケースも売ったそうな。当時ではウイスキーの販売量としては世界一の記録だとか。

 

そう考えたら、4Pのうちの二つ(製品・価格)がうまくいっていても、必ずしも売れるわけではないみたいです。残りの二つ(広告・流通)の問題かと思いましたが、発売当初からオールドはCMやらポスターやらで広告を打っていただろうし、販路としてバーにも置いてもらっていたはず。

 

そして商品だけ良ければ売れるわけではない中、その状況を打破したのは営業部門でした。

 

営業部門は境界連結者である

4Pがうまくいっていそうなのに、うまくいかない。こんな話、過去にも出てきましたね。マーケティングミックスという考え方が答えになりそうです。

 

そしてそのマーケティングミックスをうまくやるのは誰なのか?もちろんその企業にマーケティング部門があればマーケティング部門が責任を持ってやるべきかもしれませんが、現場のリアルを知っている営業部門もまた社内・社外の関係者を巻き込んでマーケティングミックスのブラッシュアップを図ることになります。

 

サントリーの例で言えば、日本でウイスキーを普及させようとした際に、既存のバーだけではなく寿司屋や割烹など、和風のお店にも普及させようとする「二本箸作戦」という営業戦略を立てました。

 

その結果、板前さんに受け入れてもらえるように水割りという飲み方を提案したり、ミニチュアボトルをつくることで和食屋さんにもウイスキーを置いてもらうことに成功しました。

 

そして客が和食店でもウイスキーを飲むようになると、寿司屋の主人が夜更けにロックグラスをかたむける広告を打ち出して、和食にもウイスキーが合うという流れを決定的にしました。

 

こういった営業部門の働きかけによる成功は営業部門だけでなく、製造部門、広告部門、取引先(和食屋)などの協力によって実現しています。こういった社内・社外の組織の壁を乗り越えて、異なった組織の中に属する経営資源を結びつけるという意味で、営業マンは境界連結者と呼ばれることがあるようです。

 

 

さて、自分で書いていて「後半から雑になっていったな」という感触はありますが、これで良しとしましょう。今回で第二部「マーケティングのマネジメント」はおしまいです。ではまた。